« Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » – Henry Ford
1. Introduction
Lorsqu’un salarié rencontre une difficulté de santé qui affecte son travail, une question apparaît rapidement : qui doit agir ?
Le manager ?
Les ressources humaines ?
Le médecin du travail ?
Le salarié lui-même ?
Un acteur extérieur ?
Le maintien en emploi mobilise effectivement plusieurs intervenants. Pourtant, leur présence ne garantit pas à elle seule qu’une solution sera trouvée. La difficulté réside souvent dans la compréhension de leurs rôles, le moment auquel ils sont mobilisés et la manière dont leurs interventions s’articulent.
Les acteurs du maintien en emploi n’ont ni les mêmes responsabilités, ni les mêmes informations, ni les mêmes leviers. L’enjeu n’est donc pas que chacun intervienne davantage, mais que chacun sache ce qu’il peut faire, ce qu’il ne doit pas faire et vers qui passer le relais.
2. Le salarié : acteur de la démarche, mais pas responsable de la solution
Le salarié est directement concerné par la situation. Il connaît son activité, les tâches qui deviennent difficiles, les contraintes auxquelles il est confronté et les ajustements qu’il a parfois déjà mis en place pour continuer à travailler.
Cette connaissance est essentielle pour comprendre le travail réel. Mais être acteur de la démarche ne signifie pas devoir construire seul la solution. Une personne confrontée à une difficulté de santé ne dispose pas nécessairement de la connaissance des dispositifs, des possibilités d’aménagement, des mobilités internes ou des partenaires pouvant être mobilisés.
L’organisation doit donc permettre l’expression des difficultés suffisamment tôt et rendre lisibles les interlocuteurs disponibles. Plus le salarié doit chercher seul à qui parler ou comment agir, plus l’entreprise risque d’intervenir tardivement, lorsque la situation s’est déjà dégradée.
3. Le manager : observer le travail sans entrer dans le médical
Le manager occupe une place particulière parce qu’il est au contact de l’activité quotidienne. Il peut constater qu’une tâche devient plus difficile, qu’un salarié modifie sa manière de travailler, que le collectif compense davantage ou que certaines contraintes prennent une importance nouvelle.
Son rôle n’est pas de rechercher une pathologie, de poser un diagnostic ou de demander des informations médicales. Il consiste à dialoguer sur le travail, à identifier ce qui relève de son périmètre d’action, à effectuer certains ajustements lorsqu’ils sont possibles et à orienter la situation vers les interlocuteurs compétents lorsque cela devient nécessaire.
Cette frontière protège à la fois le salarié et le manager. Elle évite de médicaliser la relation managériale tout en donnant au manager une véritable fonction de repérage et de relais sur les difficultés qui se manifestent dans l’activité.
4. RH et direction : créer les conditions permettant réellement d’agir
Les ressources humaines et la direction disposent de leviers que le manager n’a pas toujours : organisation des parcours, mobilité interne, développement des compétences, évolution des missions, allocation de moyens, arbitrages entre services ou adaptation de certains processus.
Leur rôle ne consiste donc pas uniquement à gérer les conséquences administratives d’une situation. Ils contribuent à transformer une difficulté individuelle en question organisationnelle : quelles possibilités existent dans l’entreprise ?
Parmi les changements envisageables, lesquels sont compatibles avec l’activité ?
Qui doit participer à la recherche de solutions ?
Et quels arbitrages la direction doit-elle rendre ?
La responsabilité de l’employeur reste par ailleurs centrale en matière de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Structurer le maintien en emploi suppose donc que la direction donne aux acteurs internes un cadre, des relais et des marges de décision suffisamment clairs.
5. Le SPST et le médecin du travail : relier santé et situation de travail
Le service de prévention et de santé au travail joue un rôle spécifique dans la prévention de la désinsertion professionnelle. Ses équipes peuvent accompagner le salarié et l’employeur, analyser la situation de travail et contribuer à la recherche de solutions adaptées.
Le médecin du travail peut notamment proposer des mesures individuelles d’aménagement, d’adaptation ou de transformation du poste ou du temps de travail. Dans le cadre d’une pré-reprise, il peut également formuler des préconisations de reclassement, proposer une formation professionnelle, prendre contact avec l’employeur avec l’accord du salarié et mobiliser des partenaires adaptés.
Son intervention ne remplace cependant pas la décision organisationnelle. L’entreprise doit pouvoir traduire cette préconisation dans son fonctionnement réel : contenu du travail, fonctionnement de l’équipe, compétences nécessaires, contraintes de production et possibilités d’évolution.
6. Référent handicap, CSE et acteurs externes : compléter la chaîne d’action
Selon la situation et la configuration de l’entreprise, d’autres acteurs peuvent compléter la démarche. Le référent handicap peut faciliter l’orientation et l’articulation des démarches liées au handicap. Le CSE contribue, dans le cadre de ses attributions, aux questions de santé, de sécurité et de conditions de travail.
Des partenaires externes peuvent également intervenir lorsque les ressources internes ne suffisent pas. Le service social de l’Assurance Maladie peut accompagner un salarié confronté à un risque de désinsertion professionnelle et l’aider à construire son projet. Dans certaines situations liées au handicap, l’entreprise et les professionnels concernés peuvent solliciter Cap emploi pour compléter leur accompagnement.
L’objectif n’est pas de mobiliser systématiquement tous les acteurs du maintien en emploi. Il s’agit de solliciter les compétences pertinentes au regard de la situation et au bon moment. Multiplier les intervenants sans clarifier leur rôle peut, à l’inverse, rendre le parcours moins lisible.
7. Coordonner les acteurs plutôt que juxtaposer les interventions
Une organisation peut connaître tous les dispositifs disponibles et pourtant rencontrer des difficultés de maintien en emploi. La question déterminante est souvent celle de la coordination.
Qui repère la situation ?
Comment le dialogue est-il engagé ?
Vers quel interlocuteur orienter le salarié, notamment au sein du SPST ? Qui assure le suivi des préconisations ?
Lorsque l’adaptation concerne plusieurs services, comment les arbitrages sont-ils rendus ?
Enfin, qui vérifie, quelques semaines ou quelques mois plus tard, que la solution fonctionne réellement ?
Sans réponse à ces questions, chacun peut intervenir correctement dans son domaine tout en laissant subsister des ruptures entre les différentes étapes. Le salarié devient alors parfois le seul lien entre des professionnels qui agissent séparément.
Structurer le maintien en emploi consiste donc à organiser une chaîne d’action : repérer, analyser, orienter, décider, mettre en œuvre et suivre. La qualité de cette chaîne dépend moins du nombre d’acteurs mobilisés que de leur capacité à partager un objectif commun tout en respectant leurs responsabilités respectives.
C’est cette coordination qui permet de passer d’une succession d’interventions à une véritable démarche de prévention de la désinsertion professionnelle.
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🔗 Ressources complémentaires
Ministère du Travail – Qu’est-ce que le maintien en emploi ?
Assurance Maladie – Les dispositifs de prévention de la désinsertion professionnelle